大樹生命の3か年DX人材育成、立案7施策のうち5件が予算化に至った設計

学んだ内容をDX企画書に落とし込み、プレゼンテーションまで行わせる設計が、この取り組みの軸に据えられています。企画の妥当性や実効性を受講者自身の言葉で説明できる水準まで考え抜くことを求めたため、研修の出口が「アイデアが出た」ではなく「投資判断にかけられる案件になった」という地点へ移りました。業務分析の手法とデータ分析の手法を、どちらかに偏らせず双方深く扱った構成も、企画の解像度を引き上げる方向に効いたと考えられます。

役員や部長が受講生一人ひとりと1on1で向き合う運用は、激励の場という以上の役割を担っています。研修後に企画が止まる要因の多くは、本人の力量ではなく、上長の理解や検討時間の確保といった環境側にあるためです。上位職を巻き込み、受講者の上長への説明を事務局が丁寧に重ねるやり方は、その環境側の障害を先回りして外す動きに当たります。役員がセレモニーの場で意義を語る形も、受講者が現場で動くための後ろ盾として機能したはずです。

1期生から寄せられたコメントを読み込んで次年度の設計へ反映し、2期生、3期生とカリキュラムを改訂し続ける年次のブラッシュアップも、この設計を支える要素です。基礎知識から企画立案、プロジェクト実行の要所へと進み、3年目に生成AIという即効性のある道具立てを置く段階の組み方からは、受講者が越える段差を毎年小さく保とうとする意図が読み取れます。