大樹生命の3か年DX人材育成、立案7施策のうち5件が予算化に至った設計

DX戦略部が発足した当初、この会社が置かれていたのは、組織としての具体的な活動内容を模索している状態でした。一律の教育ではなく変革を牽引する人材を育てるという方針までは定まったものの、実効性のあるカリキュラムをどう組み立てるかが決まらない。加えて、受講後に現場へ戻れば多忙や周囲の無理解にぶつかって企画が止まってしまうのではないかという懸念、学習を投資判断やプロジェクト化といった実務成果へつなげる仕組みがないことも、課題として挙げられていました。

編集部の見立てでは、ここでの困りごとの本質は知識の不足ではありません。研修で描いた構想を、会社の意思決定の土俵に乗せる経路が存在しないこと。それこそが問題だったのではないでしょうか。経路がないまま学びだけを提供すれば、その先は受講者個人の熱意と交渉力に委ねられてしまいます。

学んだ内容をDX企画書に落とし込み、プレゼンテーションまで行わせる設計が、この取り組みの軸に据えられています。企画の妥当性や実効性を受講者自身の言葉で説明できる水準まで考え抜くことを求めたため、研修の出口が「アイデアが出た」ではなく「投資判断にかけられる案件になった」という地点へ移りました。業務分析の手法とデータ分析の手法を、どちらかに偏らせず双方深く扱った構成も、企画の解像度を引き上げる方向に効いたと考えられます。

役員や部長が受講生一人ひとりと1on1で向き合う運用は、激励の場という以上の役割を担っています。研修後に企画が止まる要因の多くは、本人の力量ではなく、上長の理解や検討時間の確保といった環境側にあるためです。上位職を巻き込み、受講者の上長への説明を事務局が丁寧に重ねるやり方は、その環境側の障害を先回りして外す動きに当たります。役員がセレモニーの場で意義を語る形も、受講者が現場で動くための後ろ盾として機能したはずです。

1期生から寄せられたコメントを読み込んで次年度の設計へ反映し、2期生、3期生とカリキュラムを改訂し続ける年次のブラッシュアップも、この設計を支える要素です。基礎知識から企画立案、プロジェクト実行の要所へと進み、3年目に生成AIという即効性のある道具立てを置く段階の組み方からは、受講者が越える段差を毎年小さく保とうとする意図が読み取れます。

立案された7つの施策のうち5施策が選抜され、予算化を含む推進体制の確保にまで至りました。DX・構造改革推進部からは、いくつかの取り組みが具体的な業務改善として動き始め、成果創出に向けた道筋が見えつつあるという受け止めが示されています。人材が育ったこと以上に、企画が会社の予算プロセスに乗ったという事実が、この取り組みの到達点をよく表していると考えられます。なお、3年目の生成AI実践ワークショップは、これから実施される段階です。