銀行の社内問い合わせをTeams上のAI窓口へ、緊急度3分類の導線設計

営業店で窓口業務を担う社員からの質問が電話に集中し、答える人と尋ねる人の1対1のやり取りが常態化していました。社内の情報は複数のFAQや掲示板に分かれ、必要なものを探し当てるだけでも手間がかかる状態です。金融サービスの多様化や法対応の厳格化で業務範囲が広がる一方、働き手の減少を見据えて一人あたりの生産性を高めなければならないという事情も重なっていました。

編集部の見立てでは、困りごとの本質は問い合わせの件数そのものではなく、答えが人の頭の中にしか残らない構造にあったのではないでしょうか。電話という1対1の経路では、せっかく交わされた質問と回答が誰にも共有されないまま消えていきます。同じ質問が別の店舗から何度も寄せられ、そのたびに特定の担当者が呼び出される。属人化とは、詳しい人が一人いる状態というより、蓄積されない経路だけが使われ続けている状態だと言えます。

質問を三つの緊急度に分け、それぞれ別の応答経路へ振り分けた設計が、この取り組みの背骨になっています。即答が必要なものはバーチャルオフィスでの直接対応、確認に時間を要するものはPKSHA AI Helpdeskの有人連携、急がないものはオープンチャンネルというように、答える手段を質問の性質で切り分けた点が効いたと考えられます。ここで決めているのは技術の使い分けではなく、「どこまで待てるか」という社内の合意そのものです。緊急度が共通言語になったことで、これまで一律に電話へ流れていた質問を別の経路へ移す理由が、現場の側にも生まれました。

散在していたFAQ、社内掲示板、部門ごとに抱えられていた資料を先に集約してからAIの回答基盤に載せる、という順序も見逃せない判断です。情報が分かれたままAIを置けば、探す手間は解消されず、むしろ探し先が一つ増えるだけで終わりかねません。さらに、その窓口を全社員が毎日開いているMicrosoft Teamsの中に据えた選び方には、新しい習慣を覚えてもらうのではなく、すでにある動線へ機能を差し込むという発想が表れています。

利用状況を部署や支店の単位で可視化し、伸びていない部門に個別のレクチャー会を当てる運用は、導入後に効き続ける仕掛けとして重要です。社内向けの問い合わせ窓口は、使う人が増えるほど質問と回答の蓄積が厚くなり、次の自己解決につながっていきます。裏返せば、使われない部門が残ればその知識は従来どおり電話と個人の記憶に留まるということで、属性の軸で利用率を追う手法は、属人化が再発しやすい場所を早めに見つけるための装置だったと読めます。

質問する側は回答を待つ時間が減り、答える側も効率的に対応できるようになり、双方の業務効率化につながりました。顧客の目の前で電話をかけて確認する場面が減り、いつ頃回答できるかを先に伝えられるようになった点は、接客の安心感にまで及んだ変化と言えます。共通の管理画面での運用によってナレッジの共有が進み、他部門との連携も取りやすくなりました。質問の仕方を扱う研修も重なって社員のリテラシーが高まり、自分で答えにたどり着ける運用が定着しつつある段階です。