JR西日本のECモール構築、AI商品検索と会員基盤連携で検索流入5.4倍

JR西日本グループは駅や商業施設といったリアルの場では顧客との接点を数多く持っていた一方で、オンライン側の接点が不足していました。各社がそれぞれECを立ち上げる道もありますが、その場合は似た仕組みを何度も作ることになり、運用の手間も、守るべきセキュリティ上の対象も増えていきます。

編集部の見立てでは、ここでの本質的な困りごとは「ECがないこと」そのものではありません。鉄道、ショッピング、旅行といった各サービスで積み上がってきた顧客との関係が、オンラインでの購買へ流れ込む道を持たないまま、事業ごとに分断されていた点にあります。WESTER IDとWESTERポイントという共通の軸はすでにあったわけで、欠けていたのは、その軸に接続できるオンラインの売場のほうだったのではないでしょうか。

グループ各社に個別のECを持たせず、共通プラットフォームへ集約した設計が、この取り組みの土台になっています。出店・出品する側は自前でサイトを構えずに済み、運営側は一つの売場を磨き込むことに力を集中できます。共通化によって各社の業務負担やセキュリティリスクを抑えられるという判断は、単なるコストの話ではなく、グループ横断でオンラインの顧客接点を一本にまとめるための前提だったと読めます。

もう一つの要点は、既製のソリューションで賄う範囲と、作り込む範囲をはっきり切り分けた構成にあります。商品検索やレコメンドといった売場の体験を左右する機能はEC基盤の標準機能に任せ、モール運営に必要な注文・在庫・価格の管理はマーケットプレイス向けの仕組みに委ねる。そのうえで、標準機能だけでは対応が難しい認証基盤・ポイント基盤・決済プラットフォームとの接続に開発の力を集中させています。1000万人を超える会員基盤を扱う以上、拡張性や性能を自前でゼロから確保するより、実績のある基盤に乗せて独自性のある連携部分に注力するほうが理にかなった配分と言えます。

公開をゴールにせず、その後のデジタルマーケティングまで支援の範囲に含めた体制も見逃せません。ECモールは作った時点では中身の薄い器で、検索からどう見つけてもらい、訪れた人にどう回遊してもらうかを継続的に手直しして初めて売場として機能します。SEOや特集ページの改善といった地道な運用改善を、開発を担った側が分析とセットで回し続ける形は、システム構築と集客が別々の担当に分かれて手が止まりがちな体制と比べると、改善の速度で差が出やすい構造です。

公開後のデジタルマーケティング支援では、SEO施策で指定キーワードのクリック数が16%増加し、特集ページの改善によって直帰率が改善、自然検索流入は5.4倍になっています。万博来場者向けのオンラインストアは、店舗とECで2820万人の来場という事前の想定どおりに売上が推移。注文した商品を駅の土産ショップで受け取れる店舗受取サービスは好評で、空港やホテルでの受け取りへ広げる計画も進んでいます。一方、商材が土産中心のためリピート利用にはつながりにくく、インバウンドからの注文もこれからという評価が示されており、成長の途上にある取り組みです。