日野自動車が最高物流責任者を設置、営業・調達・物流を横断する体制づくり

最初の一手は、CLOを理論に強い人ではなく、実際に物流を動かしてきた人から選んだ人選にあります。グループ会社である日野グローバルロジスティクスの社長に本社CLOを担ってもらい、現在はSCM本部長との兼務としています。役職だけを新設すると、現場の実態は報告書に整えられた形でしか経営に届きません。現場の長と経営の役職を一人に重ねた設計が、課題を見つけた瞬間にそのまま声が上がる経路をつくったと考えられます。

二つ目は、経営会議から副社長などのレイヤーを外し、ロジスティクスを正面から議論できる場に組み替えた、構造の側の変更です。物流の話は階層を一段上がるごとに要約され、現場の切実さは平準化された数字に置き換わりやすい。中間を減らしたこのやり方は、物流を大事にするという方針を、言葉ではなく組織の形そのもので示す方法でもあります。

三つ目に効いたのは、CLOと営業のリーダー、調達のリーダーの3人を、半年間にわたる同じ教育イベントへ一緒に送り込んだ進め方でしょう。会議体を増やすのではなく、同じ時間を長く共有する関係を先につくる。加えて、市場のニーズや受注という下流側から遡って流れを組み立てるトヨタ生産方式の発想を物流に当てはめたことで、どこに滞留が生まれているかを部門共通の物差しで語れるようになったと見ています。