1万人へのCopilot展開で月5.6時間削減、東芝の社内定着づくり

先行導入の検証を、定量と定性の二軸で設計したことが出発点になっています。業務時間がどれだけ減ったかという経営に説明できる数字と、使った本人が役に立ったと感じられるかという継続利用の条件を、別々の検証ポイントとして置いた設計です。前者だけでは現場が使い続けず、後者だけでは全社展開の判断材料にならない。その両面を最初から織り込んだ判断だったと読み取れます。

利用を広げる仕掛けを「使わせる」ではなく「使いたい」の側に振り切った点も効いています。業務ごとの使い方と、その結果どんな回答が返ってくるかをメニュー形式で並べたユースケースカタログは、初めて触れる人がぶつかる「何に使えばいいのか分からない」という壁を、選んで試すだけの動作に置き換える設計です。部門別ワークショップでも、AIの使い道を教えるのではなく各部門の困りごとを聞く姿勢が貫かれ、Copilot、Power BI、Excel、RAG（社内データを検索してAIの回答に使う仕組み）のどれで解くべきかが仕分けられました。生成AIで解かない選択肢を残したことが、かえって現場の納得感につながったと考えられます。

単発の時間短縮を業務プロセス単位の改革へ引き上げる視点も、この取り組みに固有の工夫でした。議事録作成や翻訳のような使い方は効果が分かりやすい反面、前後の作業が変わらなければ全体の流れは速くならない。そうした認識のもと、活用シーンを複数組み合わせてプロセス全体で効果を出す進め方が取られ、ファイルサーバー以外に散在していた資料をSharePointへ集約する地道な整備も、AIが参照できる場所にデータを置くための前提条件として位置づけられています。ライセンス費用を全社予算ではなく受益者負担としたやり方も、導入そのものが目的化するのを防ぐ仕掛けとして働いた面がありそうです。