キリンHDでCopilotの毎日利用が67.8%へ、部門代表への2か月研修

研修の対象を全社員に広げず、各部門の代表という限られた人数に絞り込んだ設計が、まず効いたと考えられます。しかも彼らに与えられた役割は「自分が使えるようになること」で終わらず、学びと気づきを自部署へ持ち帰り、部門内で活用を推進することまで含まれていました。研修の出口を個人のスキル習得ではなく部門への配分に置いたことで、少人数への投資が横に伝わる経路が最初から用意されたことになります。

業務フローを可視化したうえで、生成AIを適用する箇所を特定する。アイデアソン講座（参加者がアイデアを出し合って形にする形式の講座）で扱われたこのフレームワークは、順番の設計として示唆的です。生成AIを「何でも解決できる魔法の道具」と捉える認識が社内に少なくなかった中で、ツールの機能からではなく自分の業務の分解から入らせる手順が、期待値を現実的な水準に引き戻す働きをしています。先に挙げた翻訳の壁に、手順という形で答えを与えたやり方だと言えます。

もう一つ見逃せないのが、学んだあとを空白にしなかった2か月の組み立てです。eラーニングで基礎を押さえ、アイデアソンで自分の業務に落とし込み、実践で生じた疑問は質問会で講師に解消してもらい、発表会では他の参加者のプロンプトと結果を見る。その内容をナレッジブックとしてまとめる工程まで含めたことで、個人が試行錯誤の末に得たコツが、その場限りの経験で終わらず参照可能な形に変わっています。