人事5名で月56時間削減、パナソニック インダストリーのCopilot活用研修

有償版への切り替え自体は現場発で進んでいたにもかかわらず、Copilotが持つ機能や利点への理解が広がらず、活用は議事録作成にとどまっていました。グループ独自のチャット型AIツールとの使い分けを説明する場は社内にあったものの、内容は一般的なガイダンスの域を出ず、多種多様な人事業務のどこにどう当てはめるかという像を描くには足りていません。

編集部の見立てでは、この部署が抱えていた困りごとの本質は、ツールが無いことでも操作が難しいことでもなく、「一般論として語られるAIの説明」と「自分の目の前にある人事の仕事」をつなぐ翻訳が欠けていた点にあります。加えて、AIを何でもできる万能の道具と捉えてしまうと、不得意な用途に挑んでは期待外れに終わり、そのまま距離を置く、という空回りが起こりやすい。使われていなかったのは、機能の問題というより、使いどころが誰にも見えていなかったためではないでしょうか。

知識の習得と自業務への翻訳、そして個別の詰まりの解消を、別々の段階として設計した点がまず効いています。eラーニングでは基本的な使い方に加えて他社での活用事例に触れられるようにし、アイデアソンで自分の担当業務に引き寄せて考えさせ、最後のプロンプト作成質問会で講師に直接ぶつける、という順序が組まれていました。受講者からはeラーニングの後半を難しく感じたという反応も出ていますが、その消化しきれなかった部分を質問会が回収する構造になっていたことが、途中脱落を防ぐ働きをしたと考えられます。

学ぶ対象を、機能の一覧ではなく毎日触れている道具の中に置いた設計も見逃せません。Excel、PowerPoint、Outlook、Teamsという既に使い慣れたアプリの上で何ができるかを体系立てて扱い、前提条件を書き添えるとプロンプトの結果が変わるといった汎用のコツも、従業員向け文書の作成という人事の具体的な場面で試させています。抽象的な作法として教えるのではなく、その場で自分の成果物に効くと分かる形にしたことが、研修室を出た後の実践につながる分かれ目になったのでしょう。

本格導入の前に試す機会を設け、受講後の活用推進まで支援範囲に含めたプログラムの組み立て方も、この取り組みの土台にあります。研修を一度きりの行事で終わらせず、実務に適用する段階に伴走者がいる形にしたことで、詰まったときの逃げ場が確保されました。グループワークを通じて参加者の間に「同じところで困っている」という共通認識が生まれたことも、質問を出しやすい空気をつくるうえで働いています。さらに、AIには得意と不得意があると線引きできたことで、向かない用途に時間を注いで諦めるという消耗が減りました。

Copilotを毎日の業務に活用すると答えた参加者の割合は、研修前の28.1%から研修後は63.6%へと35.5ポイント上がりました。研修後に実践した5名では、115時間かかっていた業務が59時間となり、合計で月約56時間、1人あたり月11時間にあたる削減。国内従業員1万4000人近くを対象とした従業員アンケートの自由記述集計でも、カテゴリー分類と重要な意見の抽出にCopilotを使うことで55時間が31.5時間へと縮まり、担当者は抽出された意見を施策へ反映する作業に時間を向けられるようになりました。議事録もアウトプットの精度が上がり、会議に議事録係を置く運用そのものがなくなっています。