ハウス食品グループ本社、部門横断のDX研修で12件の企画書が生まれた仕組み

研修日のあいだに宿題と伴走ミーティングを挟み込んだ進め方が、この取り組みの土台にあります。約5ヵ月・全8回という長さは講義量の多さを指すのではなく、各チームが担当業務から持ち込んだ課題を整理し、講師と揉んでから次の回に持参する往復運動を成立させるための時間配分だと考えられます。架空の題材ではなく手元の実務が教材になるため、企画は最初から現場の事情を背負った形で育ちます。運営面でDX推進部と人事部が合同の事務局を担い、社内の前捌きを引き受けたことも、受講者を企画づくりに集中させる条件になったのでしょう。

企画の入口と出口を問い続ける設計は、この種のプログラムで省かれやすい部分です。デジタル活用の手段の解説に寄せず、組織として今後どうあるべきかという理由の側と、現場をどう巻き込み納得感とクイックウィンをどう醸成するかという実行の側に、議論の重心が置かれています。社内で企画を動かす場面では、業務経験や課題設定力に加えて資料作成やプレゼン、関係者への根回しまでが要り、担当者はこれを「総合格闘技」と表現しました。参加者のスキルが均質でない前提に立ち、講師選びに時間をかけて本音で対話できるメンター役を充てた判断も、この重い問いを受講者が引き受けられるようにするための設計だったと見ています。

第4期でテーマを生成AIに寄せ、期間の異なる二本立てにした設計は、成果の出方を調整する工夫として読めます。約1.5ヶ月で検証を終える短期テーマと、約3ヶ月かけて業務の再設計まで踏み込む中長期テーマを並べれば、早く形になる取り組みと時間のかかる構想が同じプログラムの中に共存します。長期の視点に立つほど成果創出が遠のくというジレンマに、テーマ選定と期間設定の両面から手を打った格好です。