オルビスが需要予測の誤差を組織の学びに変える月次レビューの仕組み

評価指標をMAPEとトラッキングシグナルの2つに絞った点が、この仕組みの起点になっています。MAPEは実績からどれだけ外れたかという大きさを、トラッキングシグナルは偏った外れ方が続いていないかという方向性を捉えるもので、性質の異なる2軸を組み合わせることで「たまたま大きく外した」のか「構造的に同じ方向へずれ続けている」のかを切り分けられます。指標を増やせば精緻にはなりますが、毎月全員で議論する運用に乗せるには、解釈が共有できる少数に絞る判断が効いたと考えられます。

誤差の分析を月次の管理プロセスとして固定した設計も見逃せません。月初にデータを突き合わせて対象商品を洗い出し、マネジメントが重点商品を選び、月中の予測レビュー会で担当者が誤差の理由を発表して全員で議論し、月末の在庫見通し確認会で生産や調整の方針を決める。分析で終わらせず、その月のうちに生産量の調整や販促計画の修正といった打ち手まで到達する導線が引かれているため、誤差が「発見」で止まりません。

「誤差は失敗ではなく改善の材料」という位置づけを明示した運用は、分析の仕組み以上に重要な役割を果たしているように見えます。誤差の数値は、控えめに見積もる人と強気に構える人という担当者ごとの癖まで映し出してしまうため、評価の道具として扱われた瞬間に発表は防衛的になり、本当の要因は語られなくなる。レビュー会をSECIモデルの「共同化」、つまり個々の暗黙知を持ち寄って共有する場と位置づけたことが、新商品が計画ほど売れなかった際に既存商品とのカニバリゼーションを見落としていたのではないかといった踏み込んだ議論を可能にしたと考えられます。なお、指標の選定や算出結果の解釈、管理プロセスの検討にはNECが伴走しており、立ち上げ時に外部の視点を入れて設計を固めた点も、この仕組みの成り立ちを支えています。