北海道ガス、全社員865名のDX人材育成をアセスメント結果で個別化

個別化の根拠を受講者本人に見える形で示した設計が効いています。アセスメントで可視化した個人別の結果をもとに、レベルと職種で分けた6コースから一人ひとりの受講内容を決め、それを「アセスメント結果をもとにしたあなた専用のカリキュラムです」と本人へ伝えています。同じ教材を一律に配る手もあったところで、あえて割り当ての理由を開示する。この一手間が、研修を会社から降ってきた義務から自分の現状に合った課題へ置き換え、100％履修という高い狙いを現実的な射程に入れたと考えられます。

全社へ広げる前に半数で試すという順序も、判断のつくり方として理にかなっています。全管理職と希望者を対象に試験展開し、その手応えを確かめてから全社員展開を決めるという段取りです。さらに、5社を比較したうえで評価された条件のひとつが、受講者一人あたりのライセンス料を必要とせず、基本利用料の範囲で多人数が受講できる契約形態でした。受講者を増やすほど費用が積み上がる構造ではないため、「まず管理職だけ」「次に全員」と対象を段階的に広げる判断が、費用の壁に阻まれにくくなります。

学びを業務へ着地させる仕掛けを、学習と同時に走らせている点も見逃せません。受講者は一人ひとつ「実践報告」を出し、学んだことを自分の仕事でどう使ったかを言葉にします。管理職には部署別の進捗率が共有され、現場で声をかける役回りが渡されています。教材と管理者画面、継続的なフォローをアイデミー側が担い、個別カリキュラムの設定と現場での働きかけを社内が担うという分担によって、人事部だけで数百人分の学習を抱え込まずに回る形が成り立っています。