北海道ガスの4.5ヶ月DX人材育成、7チーム17名が現場課題でAI試作に到達

ゴールを一つに固定しなかったことが、全社での展開を成り立たせています。課題の規模に応じて期間内の到達点を変え、大規模なシステム開発なら要求定義まで、身近な手段で解けるならGoogle AppSheetや生成AIで動く形にするところまでを目標に置きました。部署ごとにテーマの重さが違う以上、全チームに同じ完成度を求める設計にすれば、重いテーマは間に合わず、軽いテーマは物足りないまま終わります。到達点を可変にした判断は、テーマ選定の自由度をそのまま残すための条件だったと考えられます。

集合研修の合間の宿題期間に、チームごと1時間の個別相談を挟み込んだ運び方も効き方が明快です。何から着手すべきか、どこを深掘りするか、技術的な壁をどう越えるかといった、教科書では答えの出ない問いに、その場で判断材料を渡す設計になっています。編集部の見立てでは、この種のプログラムが失速するのは知識が尽きたときではなく、次の一手が決まらないまま日常業務に飲み込まれるときです。伴走支援は教える場というより、企画を止めないための場として置かれていたのではないでしょうか。

開始前に管理職へヒアリングして期待値を把握し、研修として業務時間を確保したうえで上長を巻き込む体制を組んだ点は、学習設計というより組織設計に近い工夫です。受講者が持ち帰る検討が「個人の勉強」ではなく「部門の課題」として扱われる下地があってはじめて、実課題を題材にする方式は機能します。全社のデータ活用基盤や、現場が迷ったときの相談体制といったデジタル環境が先に整っていたことも、企画が机上で止まらなかった条件として見逃せません。