ダイキン工業がグローバル拠点のID管理を集約、5施策で進めたIT基盤の標準化

本社が管理するHubテナントと、地域・拠点が管理する複数のSpokeテナントを連携させる構成が、この認証基盤の要になっています。全体のセキュリティポリシーは本社側で握りつつ、拠点ごとに必要なアプリケーションは現地の判断で追加できる。統制か自由度かの二者択一にせず、層を分けて両立させた設計です。グローバル標準化が現場の事情との衝突で止まりやすいことを踏まえると、この線引きが実運用に耐える分かれ目になったと考えられます。

進め方の面では、IT推進部と子会社のダイキン情報システムでプロジェクトチームを組み、事業統括部門・統括会社というすでにあるマネジメント構造をたどって海外グループ会社のIT部門とつないだ点が効いています。遠心力と求心力のバランスという言葉で語られるとおり、各拠点の事情を無視して号令をかけるのでも、現地任せにするのでもない中間の運び方が選ばれました。実際、導入の局面では拠点側の都合でスケジュールの見直しを迫られ、拠点長レベルまで巻き込んで善後策が詰められています。組織の階層をあらかじめ通り道として設計に組み込んでいたからこそ、この調整が担当者個人の粘りだけに委ねられずに済んだ面もあるでしょう。

グループウェアの統合で、拠点ごとの移行・展開計画書とあわせ、Office 365利用を基準に移行手順をワークパッケージ化した進め方も見逃せません。作業内容を型に落としておけば、拠点の数だけ検討をやり直す必要がなくなり、展開の速さが担当者の力量に左右されにくくなります。ネットワークを先に切り替え、その上にグループウェアと認証を載せ、さらにポータルサイトを重ねるという順序自体にも、土台から積み上げるという一貫した考え方が表れています。