りそな銀行が年130万時間を削減、現場主導のノーコード開発による業務自動化

外国為替業務の未処理取引の管理簿では、紙の回覧と押印が延々と繰り返されていました。不渡・取引停止情報の照会業務では、手形交換所へファクスで問い合わせ、回答が返るまで半日を要していました。

ここで注目したいのは、この銀行がすでに数年にわたってRPAを回してきた組織だという点です。困りごとの本質は「自動化する道具がなかったこと」ではなく、道具が働ける形のデータが業務の入口に存在しなかったことではないでしょうか。RPAは画面上の操作を代行する仕組みですから、起点が紙の束であれば手の掛かりようがありません。自動化を進めた組織ほど、残るのは自動化できない業務ばかりになっていく——編集部の見立てでは、この事例が向き合ったのは、そうした自動化の頭打ちの局面です。

紙の回覧を温存したまま自動化を重ねるのではなく、回覧と押印という手続きそのものを作り替えた設計が効いています。外国為替業務では、未処理取引の管理簿をシステム上に置き、交渉記録も電子化しました。誰がどの取引をどこまで見たのかが押印ではなくデータとして残る形に変わったわけで、この転換があってはじめて、後続の自動化が接続できる土台が生まれます。

もう一つの要因は、手形交換所が提供するCSVデータに目をつけた発想の切り替えです。「ファクスの回答を待つ」という前提を、「配布されているデータを毎日取りに行く」という前提に置き換えたことで、待ち時間そのものが業務から消えます。しかもその取得役を担ったのは、Excel VBAで内製されたRPAツールでした。現場が扱い慣れた道具を使う選択は、要件定義や見積もりのやりとりを挟まずに手を動かせるという意味で、内製化の速度に直結する判断だと考えられます。

三つ目は、開発能力そのものを業務部門へ移す体制づくりです。外部ベンダーのシステムエンジニアが常駐し、担当者にマンツーマンで開発手法を教え、月例会でグループ各社の成功事例を回す。ツールを配って終わりにせず、つまずいた時に隣に聞ける相手と、他部署の成功例が流れてくる経路を同時に用意した点に、この伴走支援の設計意図が表れています。

業務部門でRPA開発を経験した担当者は約400人に達し、稼働中のロボットは3000を超えました。グループ全体の業務削減時間は年間130万時間で、そのうちローコード・ノーコード開発が関係するシステムによる削減が41万時間を占めています。個別業務では、外国為替業務のシステム化で年間3200時間、不渡・取引停止情報のWebデータベース構築で年間7500時間の削減。現場のスタッフ自らが業務改善に取り組む文化が定着したことも、時間の数字と並ぶ到達点として示されています。