週1回の伴走支援で全10事業部がAIを内製化、一部門で年間1368時間削減

ベンダーが完成した仕組みを納品せず、現場の担当者が自分でエラーに向き合う形に徹したことが、この取り組みの骨格になっています。外部に作ってもらった仕組みは、動いている間は快適でも、仕様を変えたい場面や止まった場面で必ず作り手を呼び戻すことになります。エラーを解く経験まで現場に渡す進め方は、遠回りに見えて、担当者の中に「どこを直せば動くか」という勘所を残します。技術的な問題解決のプロセスを学べたという声が現場から上がっているのは、この設計が意図どおりに働いた表れと読めます。

週1回1時間という枠を1年間固定し、それを経営層が公式プロジェクトとして扱った時間設計も効いています。AIの習得が業務の合間の自主努力に委ねられると、繁忙期に最初に削られるのは学習の時間です。毎週決まった時刻に全10事業部が同じ枠で手を動かす形にしたことで、試して失敗し、翌週に持ち寄って直すという循環が業務のリズムそのものに組み込まれました。

題材を各部署の実務課題に直接据えた点も、定着を左右した要因と考えられます。反響管理表の集計、高齢者からの相談への応答、図面のズレの検出と、扱ったテーマはいずれも担当者が日々手を焼いていた作業で、動けばその日から負担が軽くなる。練習用の課題ではなく自分の仕事が対象であれば、動くまで粘る動機は自然に生まれます。さらに、他部署でも使える汎用性を意識して設計するという方針が共有されたことで、一つの工夫が個人の手元で終わらず、組織の側に残る形になりました。