東亜建設工業がTeamsに集約したAIヘルプデスク、全27部署への展開

本社やシステム担当者に質問が集まり、人事労務に関する問い合わせは支店から本社へと渡り歩いて回答が遅れる。社内ネットワーク上に情報はあるのに、各支店のホームページに散らばっていて、自分で調べようとした従業員がたどり着けない。稟議書の決裁には最大20人の捺印が必要で、2週間を要していました。

編集部の見立てでは、この困りごとの本質は問い合わせの件数そのものではなく、「どこを見れば答えがあるか」という手がかりが一部の人の頭の中にしか無かった点にあります。情報が不足していたのではなく、置き場所が拠点ごとにばらけていたために、探す側が到達できない。そうなると従業員は探すより聞くほうが早いと判断し、質問は答えを知っている個人へ吸い寄せられます。支店から本社へのたらい回しも、拠点と本社に分かれた組織の形が、そのまま質問の経路として現れたものと読めるのではないでしょうか。

効いたのは、質問の入口をMicrosoft Teamsという既存の場所に置いた設計だと考えられます。新型コロナウイルスの影響でTeamsの利用率が飛躍的に伸び、社内のやり取りの土台としてすでに定着していたところへ、AIヘルプデスクを重ねる形が取られました。新しい仕組みを入れるときの最初の壁は、多くの場合その機能ではなく「そこを開く習慣がない」ことにありますが、毎日開くアプリの中に窓口があれば、その壁は最初から立ち上がりません。選定理由としてTeamsとUiPathの連携が挙げられているのは、AIそのものの性能より、使われる場所に置けるかどうかを優先した判断と読み取れます。

匿名で質問できる仕組みも、質問者への配慮にとどまらず、負荷を散らす装置として働いたのではないでしょうか。誰が聞いたかが見えないということは、答える側にも「あの人の質問だから自分が引き受ける」という力学が働かなくなるということで、特定の担当者へ問い合わせが集中していく経路そのものが断たれます。聞きにくさを下げる効果と、属人化をほどく効果を、ひとつの設計で同時に取りにいった点が特徴的です。

立ち上げ方にも工夫がうかがえます。以前のシステムから既存のFAQデータを移行し、公開初日から答えを返せる状態をつくったことは、この種の仕組みにとって軽くない意味を持ちます。中身が薄いまま公開すると「聞いても答えが返ってこない」という第一印象が定着し、そこから利用を伸ばすのは難しくなるためです。さらに、AIヘルプデスクの展開と歩調を合わせて紙の決裁フローを電子化するワークフローツールを入れており、問い合わせを受け止める側だけでなく、問い合わせを生む業務プロセスの側にも同時に手を入れる構えになっています。

既存FAQの移行が滞りなく進んだことで、AIヘルプデスクは大きな混乱を招くことなく運用が始まりました。あわせて導入されたワークフローツールでは、稟議書の決裁にかかる時間が格段に短縮されるという成果が出ており、社内のペーパーレス化と業務再構築が大きく前進しています。一方で、人事労務に関する問い合わせは、詳しい担当者へ電話やメールで直接聞く文化が根強く残っており、利用率の向上が課題として残されました。今後はFAQの拡充による自動回答の精度向上と、社員への利用啓蒙が目指されています。