デロイト トーマツ、AIエージェント全社展開で月10万時間の稼働削減

CxO直下に特任チームを置いた体制設計が、まず起点にあります。全社にまたがるAI活用は、基盤・ツール・研修・業務プロセスのどれか一つを担当部門が動かしただけでは進みません。意思決定の権限を持つ層の直下に推進役を据えたことで、ツールを作る判断と、それを前提に業務のやり方を変える判断が、同じ場所で下せる状態になったと考えられます。実際、この事例では生成AIの活用を前提に業務プロセスそのものを組み替える動きまで踏み込んでいます。

開発・育成・定着の3つを同時に走らせた進め方も、見逃せない要素です。ツールを4種類自社開発する一方で、エンジニア向けの専門研修で作り手を育て、現場側には100種類以上のプロンプト集、参加必須のeラーニング、新卒・中途入社者向けの研修を用意する。さらに各組織内にスーパーユーザーチームを置き、身近な相談相手が存在する状態をつくっています。開発だけが先行すれば使われないツールが増え、研修だけが先行すれば学んだ先に使う場がない。この順序を切らさずに並走させた設計が効いています。

属人化への対処を、教育ではなく仕組みの側で引き取った判断も特徴的です。タスクに応じた最適なプロンプトの生成から、社内資料の参照、アウトプットのレビューまでをAIエージェントが一貫して実行する構成は、個人のプロンプト技能に成果が左右される余地を構造的に縮めます。加えて、アクセス権管理付きのRAGや社内向けのPrivate LLM（外部に出さず自社内で運用する大規模言語モデル）を整えることで、人事情報のような機微なデータを扱う人事エージェントの領域まで踏み込める土台が用意されました。