NTTデータMSEの社内AIヘルプデスク、問い合わせ対応工数を最大70%削減

情報を整える側は部門ごとに小さく始め、使う側は初動から全社員に開く。この非対称な立ち上げ方が、設計の中心に置かれています。全部門の情報が揃うまで公開を待つ進め方は安全に見えますが、その間に現場の関心は薄れ、整備はプロジェクト側だけの作業として孤立していきます。先に全社へ開いたことで「自分の部門の情報がまだない」という不足感が利用者の側から可視化され、記事を足してほしいという要求が関係部門へ向かう流れが生まれました。

集めた情報をそのまま並べるのではなく、重複を整理・統合したうえで一定のフォーマットの記事に作り直した点も効いています。同じ内容が部門ごとに少しずつ違う形で残っていると、集約したあとも読み手はどれが正しいのか判断できず、結局は誰かに聞くという行動が戻ってきます。チャットボットやFAQを持たなかった部門には担当者をアサインして記事作成を依頼しており、ナレッジ整備を有志の善意ではなく担当業務として位置づけたことは、継続性の面で重い意味を持つ判断だったと考えられます。

運用ノウハウの不足を外部の型で補った判断も、この事例の固有性が出ているところです。Helpfeelのカスタマーサクセスによる伴走支援を受け、月1回の定例会で利用データを分析しながら改善を回す体制が、稼働と同時に用意されました。公開時点の完成度で勝負するのではなく、使われ方を見ながら育てる前提に運用の軸足を移した構えといえます。「MSEコンシェルジュ」という呼びやすい名称とイントラトップの導線も、社内ツールが埋もれて忘れられる典型的な失敗を避けるうえで、地味ながら実効性のある一手でした。